酝酿组织架构变革 阳光城再造阳光城

（图片来源：全景视觉）

经济观察网 记者 谢敏敏 田国宝  希望经过3年左右的努力，现有的3个A级区域年度销售额达到400亿到500亿元的水平。有5个这样的区域，就是1500亿的规模。 4月12日，阳光城（000671.SZ）执行副总裁吴建斌在北京的一场交流会上说。

据吴建斌透露，今年年初以来，阳光城开展了针对组织架构领域的变革，将集团现有的30个区域公司划分成三种类型：A级区域、 B级区域、C级区域。

A级区域是指去年销售额超过150亿的区域公司，也是阳光城目前规模最大的区域公司，分别是浙江区域、福州区域和上海区域。浙江区域去年销售额超过200亿，排名第一。

过去阳光城就是从小到大慢慢发展起来的，要把这种由小到大大的模式复制到三个A级区域，就像是独立的公司，区域总原来什么事情都要向总部回报，现在可以不请示、不汇报。不能有大一统的概念，希望裂变出多个阳光城。 吴建斌认为，此前阳光城对于区域公司的授权还不够充分，往往是企业的边界束缚了发展，层层汇报影响了决策效率，现在要充分授权，A级区域可以向集团提出各种要求，人、财、物三方面的资源全部给到。

吴建斌进一步表示，A级区域公司区域总如今所思所想和阳光城执行董事长朱荣斌其实是同一种问题，前者想的是怎么做大阳光城，后者想的是怎么做大区域。

其实，以 双斌 为首的全新管理团队加盟阳光城之后，逐渐放权和做大区域公司的管理思路早就贯彻其中。在2017年形成30个区域公司后，阳光城就提出了 区域集团化 概念，集团实施分权，对大区域给予充分授权，其内部成立了适合区域集团化发展的平台，处理好区域和集团之间的授权以及管理问题。

小的区域还是一个城市公司，大的区域已经是一个平台。 朱荣斌曾经透露，区域之间发展现状参差不齐，阳光城现阶段规模小的区域居多，对这些小区域集团则采取 帮扶 策略。

但充分授权也不意味着总部完全的放权。吴建斌透露，一般阳光城总部会设置好大方向，例如在管理费率方面，集团要求不超过2%： 费率只要控制在2%范围内，你想怎么花就怎么花。最近还要推出来一个新制度，给了2%的权限，但是你们省出来0.5%，这部分就当作奖金发给区域。

目前阳光城的B级区域有十几个，这些区域一旦达到150亿到200亿的销售额，就可以晋升为A级区域。 先让3个大区先跑，形成了区域之间的竞争，自然也就拉动了B级区域和C级区域的发展。 吴建斌说。